Το γονίδιο της επιτυχίας
Γράφει ο Βασίλης ΧασιώτηςΤο πρόβλημα της επιβίωσης δεν είναι μόνο το να φας, αλλά και το να αποφύγεις να σε φάνε...
Joan Robinson (Ελευθερία και Οικονομία, εκδ. Θεωρία, Αθήνα, 1982, σελ. 14)
Φυσικά, «Δεν είσαι υποχρεωμένος να το κάνεις αυτό, η επιβίωση δεν είναι υποχρεωτική!»...
Deming (Ν. Λογοθέτης : Μάνατζμεντ Ολικής Ποιότητας - Από τον Deming στον Taguchi και το SPC, Interbooks, 1992, σελ. 15)
Καίριας σημασίας είναι όχι τόσο οι απόψεις των μάνατζερ για την κατάλληλη στρατηγική, όσο το «υποσυνείδητο» της επιχείρησης, οι καλά κρυμμένες θεμελιακές αρχές της ενεργοποιημένης στρατηγικής.
Roger Martin (Αλλαγή νοοτροπίας της επιχείρησης, Επιλογή, Απρίλιος 1994, σελ. 91)
Στον κόσμο των οργανισμών, (από την επιχείρηση ως το κράτος), υπάρχουν πολλά συστήματα. Άλλα από αυτά εφαρμόζονται πιο αποτελεσματικά, άλλα λιγότερο αποτελεσματικά, και επίσης είναι ή δεν είναι ανταγωνιστικά προς τα αντίστοιχα συστήματα άλλων ομοειδών οργανισμών.
Τι είναι όμως αυτό που διαφοροποιεί την «επιτυχία» από την «αποτυχία»;
Αυτό που διαφοροποιεί την επιτυχία από την ..........
αποτυχία, είναι τα εξής τέσσερα χαρακτηριστικά, που θα πρέπει να συνυπάρχουν ταυτόχρονα -αν εξαιρέσουμε την περίπτωση της διαρκούς εύνοιας της τύχης ή της διαρκούς ατυχίας!-:
* Ένα αποδεκτό όραμα
* Η πίστη σ΄ αυτό που επιδιώκεται
* Η δέσμευση σ’ αυτό που επιδιώκεται και
* Η καλή οργάνωση της προσπάθειας
Είναι τόσο αυτονόητα τα παραπάνω χαρακτηριστικά, ώστε να μη χρειάζεται να τα αναλύσουμε παραπέρα. Αν δεν έχεις ένα αποδεκτό όραμα «για το πώς φαντάζεσαι τα πράγματα», αν δεν πιστεύεις σ’ αυτό που κάνεις, αν δεν υπάρχει η αναγκαία αίσθηση δέσμευσης σ’ αυτό που κάνεις και αν η όλη προσπάθεια δεν έχει οργανωθεί καλά, τότε η επιτυχία δεν πρόκειται να έρθει, ή όταν έρχεται είναι μάλλον αποτέλεσμα μιας συγκυρίας που δεν έχει σχέση με την αποτελεσματικότητα των επιλογών του οργανισμού, αλλά σ’ αυτή τη περίπτωση, η επιτυχία δεν είναι επιτυχία -είναι μάλλον δωρεά- και δεν είναι βέβαιο ότι δεν θα διαρκέσει. Αυτό που ίσως εδώ θα πρέπει να διευκρινιστεί, είναι μια λεπτομέρεια που συνήθως όμως είναι τόσο κρίσιμη, ώστε κι αν ακόμα υπάρχουν τα παραπάνω χαρακτηριστικά, εν τούτοις μπορεί να αποβούν αναποτελεσματικά ή/και ανεπαρκή. Ποιά είναι αυτή η λεπτομέρεια; Η λεπτομέρεια αυτή έχει να κάνει με το βαθμό διάχυσης του οράματος, της πίστης και της δέσμευσης σε όλους τους ανθρώπους του οργανισμού.
Πράγματι, δεν αρκεί να υπάρχει το όραμα, η πίστη και η δέσμευση σ’ ένα ή πέντε ή δέκα άτομα σε μια επιχείρηση όπου απασχολούνται δεκάδες ή και εκατοντάδες ή και χιλιάδες άλλοι εργαζόμενοι. Δεν αρκεί δηλαδή να έχουμε σε εκατό εργαζόμενους 10 που να έχουν ένα όραμα, να πιστεύουν σ’ αυτό που γίνεται και να είναι δεσμευμένοι σ’ αυτό, και οι υπόλοιποι 90 απλά «να χτυπάν την κάρτα το πρωί» ή απλά «να εκτελούν μια ρουτινιασμένη εργασία». Ούτε βεβαίως αρκεί να τους έχετε «ανακοινώσει» τα οράματά σας. Χρειάζονται πολύ περισσότερα απ’ αυτά.
Χρειάζεται να τα μοιραστείτε με όλους τους ανθρώπους του οργανισμού, χρειάζεται να αποδείξετε στους υπόλοιπους ανθρώπους του οργανισμού, ότι υπάρχει ένας πολύ καλός λόγος -αν τώρα αποδείξετε ότι υπάρχουν δύο, τρεις, τέσσερις..., χίλιοι ακόμα καλύτερα!- να μοιραστούν μαζί σας το όραμά σας, για να πιστέψουν στη συνέχεια σ’ αυτό, για να δεσμευτούν στη συνέχεια σ’ αυτό, για να «εργάζονται» εν τέλει προς την κατεύθυνση αυτή, όχι να «δουλεύουν» -αυτή η τελευταία λέξη θα πρέπει να τεθεί ως στόχος οι εργαζόμενοι να μην την προτιμούν, να την θεωρούν υποτιμητική, διότι θα αξιούν να αναγνωρίζεται ότι η δημιουργική συμβολή τους στους στόχους δεν είναι αποτέλεσμα «δουλειάς» -δηλαδή «δουλείας»-, αλλά προϊόν μιας παραγωγικής συμμετοχής. Ιδού ένα όραμα!
Η επιτυχία ενός τεχνικού «μέσου», όπως είναι ένα σύστημα, δεν εξαιρείται από αυτές τις θεμελιώδεις προϋποθέσεις επιτυχίας του. Το «σύστημα στρατηγικής διοίκησης», π.χ., (ή ένα οποιοδήποτε άλλο «σύστημα» που καθιερώνει μια διοικητική ή επιχειρησιακή διαδικασία) θα πρέπει να είναι δέσμιο της αποστολής του και όχι επικυρίαρχο. Δεν μπορεί να καταστεί αυτοσκοπός. Από τη στιγμή που θα αρχίσει να εστιάζει περισσότερο στις διαδικασίες από το αποτέλεσμα, από τη στιγμή που θα παύσει να μετρά τα αποτελέσματα με βάση καθορισμένα κριτήρια, από τη στιγμή που θα πάψει να εμπνέει, από τη στιγμή που θα πλήξει την ευελιξία στις καθημερινές του ρουτίνες αλλά κυρίως την ευελιξία στην προσαρμογή του στρατηγικού προγράμματος στις αλλαγές που την κάθε φορά συμβαίνουν, από τη στιγμή που στη «διαμόρφωση» του «Συστήματος» δεν επικρατεί η «λογική» της «αλυσίδας συγκρότησης της λειτουργίας» αλλά άλλες λογικές, έξω και πέρα από την προηγούμενη λογική, ιδού ορισμένες ενδείξεις ότι κάτι δεν πάει καλά, ότι οδηγούμαστε προς την αποτυχία. Είναι ανάγκη να έχουμε πάντα κατά νου μια ξεκάθαρη εικόνα για την αποστολή του οποιοδήποτε συστήματος, πολύ δε περισσότερο όταν αυτή η αποστολή προτάσσει μια μη διοικητική λογική, αλλά μια λογική προσανατολισμένη στο «επιχειρείν», στην ευελιξία και την διαρκή προσαρμογή, όπως κατ’ εξοχήν συμβαίνει με την στρατηγική προγραμματική λειτουργία.
Το κάθε αποτέλεσμα, ενέχει μια θεμελιώδη ανθρωποκεντρική διάσταση : είναι μια «λεπτομέρεια» που όταν δεν την αγνοούμε, συχνά την ξεχνάμε.
Είναι ανάγκη στο σημείο αυτό να διευκρινίσω λίγο πιο αναλυτικά τις δικές μου απόψεις αναφορικά με το ερώτημα που θέτει το ζήτημα αυτό.
«Τι παράγει την επιτυχία» λοιπόν; Σκεφθείτε για λίγο τις παρακάτω ενδεικτικές διατυπώσεις, που υποθέτω ότι θα τις έχετε ακούσει συχνά –ή ακόμα και θα τις διατυπώσατε κι εσείς οι ίδιοι.
1. Για την επιτυχία του τάδε επενδυτικού μας σχεδίου, χρειαζόμαστε πρόσθετα κεφάλαια.
2. Για να αντιμετωπίσουμε την αποτυχία μας στους στόχους πωλήσεων, χρειαζόμαστε ένα μεγαλύτερο δίκτυο καταστημάτων.
3. Για να πετύχουμε μεγαλύτερα μερίδια, χρειάζεται να επεκταθούμε στο ηλεκτρονικό εμπόριο, και κυρίως να αξιοποιήσουμε τις δυνατότητες που προσφέρει το Internet.
Στα παραπάνω παραδείγματα, η επιτυχία εξαρτάται από παράγοντες τέτοιους όπως : «κεφάλαιο», «δίκτυο διανομής», «νέες τεχνολογίες». Εξαρτάται όμως η επιτυχία στα παραπάνω παραδείγματα από τους παράγοντες που αναφέρονται σ’ αυτά; Αναμφίβολα ναι. Είναι σημαντικό το να διαθέτεις τα κεφάλαια που χρειάζονται για τη χρηματοδότηση των επιχειρηματικών σου επιλογών. Είναι σημαντικό το να διαθέτεις ένα καλό δίκτυο πωλήσεων. Είναι σημαντικό να διαθέτεις και να αξιοποιείς τις νέες τεχνολογίες.
Όμως, κάπου η «θεμελίωση» της επιτυχίας με βάση τους παραπάνω παράγοντες δεν στέκει, ή για να το πούμε διαφορετικά, δεν ικανοποιεί πλήρως. Τι είναι αυτό που λείπει στην όλη επιχειρηματολογία;
Αυτό που λείπει στην όλη επιχειρηματολογία, είναι ότι μιλάμε για την βενζίνη του αυτοκινήτου, ή και για το ίδιο το αυτοκίνητο, αλλά ξεχάσαμε να μιλήσουμε για τον οδηγό! Είναι σαν να λέμε ότι το αυτοκίνητο «μπορεί» να μας πάει από το σημείο Α στο σημείο Β σε Χ ώρες, χωρίς όμως να διευκρινίζουμε «με ποιόν οδηγό», κι ακόμα χειρότερα, υποθέτοντας ότι τούτο θα συμβεί με οποιοδήποτε οδηγό! Τούτο το συχνό φαινόμενο όπου τα μέσα υπερβαίνουν σε σπουδαιότητα τον «χειριστή» του μέσου, είναι κάτι που πρέπει να σημειώσουμε ιδιαίτερα. Όπως επίσης, συχνό είναι και το φαινόμενο να συγχέουμε ενίοτε το αποτέλεσμα με το αίτιο που το παρήγαγε και να αντιστρέφουμε τη σχέση αιτίου-αποτελέσματος! Π.χ., η ποιότητα, δεν είναι το αίτιο, είναι το αποτέλεσμα μιας σειράς παρεμβάσεων που θα πρέπει να γίνουν για την επίτευξη του στόχου αυτού.
Έτσι λοιπόν, στη δική μας φιλοσοφία, η πυρηνική αιτία που «ευθύνεται» για την παραγωγή ενός αποτελέσματος, του οποιουδήποτε αποτελέσματος, έχει ένα όνομα και αυτό είναι : ο ανθρώπινος παράγων και το περιβάλλον που η παρουσία του δημιουργεί. Η αποτελεσματικότητα και η επάρκεια του παράγοντα αυτού, αποτελεί τον πυρήνα του κάθε αποτελέσματος, και βεβαίως πρέπει να επισημάνουμε γι’ ακόμα μια φορά, ότι υπογραμμίζοντας τα ανωτέρω, δεν ξεχνάμε ότι ο πυρήνας δεν αποτελεί το άπαν το μορίου, αποτελεί όμως το πλέον θεμελιώδες συστατικό του.
Πίσω από κάθε μέγεθος υπάρχει πάντα μια ανθρώπινη προσπάθεια και μια ανθρώπινη παρέμβαση. Οι «πωλήσεις» και τα «κόστη» για παράδειγμα, είναι «αριθμοί», που αναμφίβολα έχουν μεγάλη σημασία ώστε ν’ αξίζουν τη προσοχή ενός αναλυτή, όμως, πολύ μεγαλύτερη προγραμματική σημασία έχουν οι άνθρωποι που διαμορφώνουν αυτά τα μεγέθη. Π.χ., από προγραμματικής απόψεως, η ορθή «σειρά» μιας στρατηγικής ανάλυσης είναι ν’ ασχοληθώ με τους πωλητές που διαμορφώνουν τις πωλήσεις, και όχι ν’ αρχίσω και να τελειώσω με την αριθμητική ανάλυση του συγκεκριμένου αυτού μεγέθους.
Είναι οι άνθρωποι που διαμορφώνουν τα αποτελέσματα και όχι το αντίστροφο.
Εφ’ όσον τα βασικά –πρωτογενή- μεγέθη –π.χ., κόστη, πωλήσεις, κ.λπ- προεχόντως «ερμηνεύονται» και αιτιολογούνται με βάση τον βαθμό της αποτελεσματικής συμπεριφοράς και των επιλογών του ανθρώπινου παράγοντα, τότε και οτιδήποτε ως συνδυασμός αυτών προκύπτει υπό τη μορφή δεικτών και αριθμοδεικτών, θα έδει να μην παραβλέπει την εμπλοκή του παράγοντα αυτού στο επίπεδο της ανάλυσής τους και πολύ περισσότερο στο επίπεδο της στρατηγικής ανάλυσης.
Αλλά, αν όπως ιδιαίτερα επισημάναμε παραπάνω, είναι οι άνθρωποι που διαμορφώνουν τα αποτελέσματα και όχι το αντίστροφο, είναι εν τούτοις ανάγκη να πούμε δύο ακόμα πράγματα αναφορικά με τη θέση μας αυτή.
Πράγματι, νομίζω πως εύκολα θα μπορούσαμε να συμφωνήσουμε ότι μεταξύ «αιτίας» και «αποτελέσματος» υπάρχει μια διαρκής διαλεκτική σχέση και αμφίδρομη αλληλεπίδραση.
Έτσι, το όποιο αποτέλεσμα μιας ανθρώπινης προσπάθειας, είναι δυνατό να δεχτούμε ότι «τροφοδοτεί» τον άνθρωπο με θετική ή αρνητική ενέργεια που τον υποκινεί στη συνέχιση ή στην εγκατάλειψη της προσπάθειας, ή σε αντίστοιχες διαθέσεις. Μια επιτυχία για παράδειγμα μπορεί να λειτουργεί επαυξητικά στην καταβαλλόμενη προσπάθεια, ενώ το αντίθετο μπορεί να προκαλέσει μια αποτυχία. Η εξήγηση εδώ μπορεί να αποδοθεί στο ότι στην μεν πρώτη περίπτωση το άτομο βλέπει να «ενισχύεται» όχι μόνο οικονομικά αλλά και στο επίπεδο της κοινωνικής καταξίωσης, πράγμα που το «δένει» περισσότερο με τον «στόχο της επιτυχίας», ενώ στην δεύτερη περίπτωση, όλα τα παραπάνω επισυμβαίνουν από την αρνητική τους πλευρά, πράγμα που «απομακρύνει» το άτομο από τον στόχο που είχε θέσει και απέτυχε. Αν για το μάνατζμεντ η πρώτη περίπτωση είναι σημαντική, το ίδιο σημαντική είναι και η δεύτερη περίπτωση, ιδίως αν αναφέρεται στην μη επίτευξη ενός αναγκαίου ή επιθυμητού στόχου, και φυσικά, μιλώντας για «αποτυχία» δεν εννοούμε την οποιαδήποτε συγκυριακή αποτυχία –που μπορεί μάλιστα να τονώσει τον ζήλο μας και τη διάθεση για επανάληψη-, μα την αποτυχία που επαναλαμβάνεται και η οποία πρέπει να οδηγήσει σε μια συνολικότερη αναθεώρηση στόχων και μέσων.
Ένα διοικητικό σύστημα, δεν είναι απλά κάτι το μηχανικό. Για παράδειγμα ο David A. Garvin (The Processes of organization and Management, Sloan Management Review, Summer 1998, σελ. 33-50), παρουσιάζει τρεις προσεγγίσεις των οργανωτικών διαδικασιών : την εργασιακή προσέγγιση των διαδικασιών (work processes), την συμπεριφορική προσέγγιση (behavioral processes) και την προσέγγιση που εκλαμβάνει τις διαδικασίες ως μέσο αλλαγής (change processes). Πάντως, όπως σημειώνει ο ίδιος (σελ. 34) «…όταν οι θεωρίες εξετάζονται μαζί παρέχουν ένα ισχυρό εργαλείο κατανόησης των οργανισμών και του μάνατζμεντ». Επίσης, ο Garvin, διακρίνει τις διαδικασίες σε σχέση με τους μάνατζερ ως άτομα και τις μεταξύ τους σχέσεις (σελ. 43 και πέρα), σε διαδικασίες προσανατολισμένες στον καθορισμό κατεύθυνσης, διαπραγμάτευσης και πωλήσεων, και εποπτείας και ελέγχου. Από μια άποψη το εδώ προτεινόμενο «σύστημα» και οι διαδικασίες που εισηγείται θα ήταν δυνατό να θεωρηθεί ότι ακουμπά όλες τις παραπάνω διακρίσεις. Ένα διοικητικό σύστημα καλείται να θωρακίσει ένα πλαίσιο φιλοσοφίας, ένα πλαίσιο αντίληψης για το πώς θα πρέπει να γίνονται τα πράγματα. Αναπαράγεται εδώ μια διαλεκτική σχέση ανάμεσα στον θεμελιώδη πυρήνα του που είναι ο ανθρώπινος παράγων και τα σημαντικά του συστατικά που είναι τα συστήματα, οι διαδικασίες, κ.λπ.. Το «σύστημα» δεν πρέπει απλά να ανταποκρίνεται στις ιδιαίτερες απαιτήσεις των ικανοτήτων και δεξιοτήτων των ανθρώπων που θα κληθούν να το εφαρμόσουν, θα πρέπει επίσης να ανταποκρίνεται στις απαιτήσεις της αποστολής της ιδιαίτερης λειτουργίας που υποστηρίζει και στην επίτευξη των αποτελεσμάτων –και που βεβαίως αυτή η λειτουργία δομήθηκε πάλι σύμφωνα με τις παραπάνω ικανότητες και δεξιότητες των ανθρώπων- και θα πρέπει να προάγει και υποβοηθεί αυτές τις ικανότητες και δεξιότητες, και αυτή την αποστολή. Θα πρέπει επίσης να συμβάλει στην περαιτέρω βελτίωση και αύξηση της συμβατικής σοφίας και εμπειρίας των ανθρώπων αλλά και του ίδιου του οργανισμού εν τέλει.
Σημειώνουν ενδεικτικά οι Rob Cross και Lloyd Braid (Technology Is Not Enough : Improving Performance by Building Organization Memory, Sloan Management Review, Spring 2000, (σελ. 77)), και μ’ αυτό κλείνουμε, ότι δεν αρκεί να γεμίσεις βάσεις δεδομένων με στοιχεία για να πεις ότι έχεις συλλάβει τη γνώση, θα πρέπει να αξιοποιήσεις βασικά τον ανθρώπινο παράγοντα και ό,τι αυτός συνεπάγεται με τη παρουσία του σ’ ένα οργανισμό, ώστε αυτό που καλούν «ατομική μνήμη» να μεταβληθεί σε «μνήμη του οργανισμού» και η εμπειρία να μετατραπεί σε ενεργή γνώση. Πέντε είναι σύμφωνα μ’ αυτούς τα στοιχεία εκείνα που συμβάλλουν σε μια τέτοια προσπάθεια : η ατομική μνήμη, οι προσωπικές σχέσεις, οι βάσεις δεδομένων, οι διαδικασίες εργασίας και τα υποστηρικτικά συστήματα και τα προϊόντα και υπηρεσίες.
Άρα, αν δεν λανθάνω τόσο πολύ, κάπου ανάμεσα σε όσα επισημάνθηκαν παραπάνω θα μπορούσαμε ίσως να αναζητήσουμε το γονίδιο της επιτυχίας.
Σχόλια
Δημοσίευση σχολίου